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文/ 發(fā)布于2016-04-08
各子公司、集團各部門：
根據集團公司領導的倡議，現將《華為離職副總裁徐家俊的工作感悟》印發(fā)大家，請組織員工認真學習領會，要以工作目標為牽引，立足自身實際，就忠誠敬業(yè)、愛崗奉獻、主動自發(fā)、務實高效、結果導向、善于溝通、團結合作、積極進取和推動公司發(fā)展等方面進行思考，中層及以上領導干部還應就如何帶領團隊、培養(yǎng)人才和鑄就良好的工作氛圍方面進行思考。
各子公司、集團各部門可以組織召開座談分享交流會、撰寫心得體會等方式開展學習討論活動，為持續(xù)改善工作方法，提升工作效率和效益提供強大精神支持，同時，要將優(yōu)秀、典型的學習心得或做法形成書面材料報集團公司行政管理部，以便在全集團范圍進行交流學習。
特此通知。
附件：《華為離職副總徐家俊的工作感悟》
行政管理部
2016年4月8日
附件：
《華為離職副總裁徐家駿的工作感悟》是一篇在網絡上引起巨大反響的文章，系徐家俊從華為辭職時的內部工作感悟。作為華為數據中心的頭，技術超級牛人，一級部門總監(jiān)，華為副總裁，徐家俊年收入過千萬。他從一個普通的公司職員，到年薪千萬的華為副總裁，再到離開華為轉戰(zhàn)百度。他十年從業(yè)經歷和經驗對于任何渴望成功的人來說絕對可資借鑒，我們從中也可以一窺華為公司的運作過程和徐家俊的職業(yè)規(guī)劃。
世界上本沒有好工作，下的功夫夠了，好工作自會找上門的。
華為離職副總裁徐家駿的工作感悟
轉眼工作十年了，在華為的十年，正是華為從名不出專業(yè)圈子到現在成為路人皆知的大公司，高速發(fā)展的十年，見證了公司多年的奮斗歷程。也投身其中，在大潮中邊學邊游泳，走到今天。
現在我要離開公司了，準備去開始新的事業(yè)，接受全新的挑戰(zhàn)，我將要去做的事情，風險很大，很有可能是九死一生，九死后還能不能有一生，也難說。在開始新的事業(yè)之前，想起了對過去的十年做個一個詳細的總結。在一個像華為這樣高速發(fā)展的大企業(yè)工作，有時是一種煉獄般的鍛煉，如果我能夠總結十年的經驗和教訓，從中學到關鍵的做事、做人的道理，我想對將來一定大有益處。
這些年來有些人離開公司，寫一些東西或書，對公司指手畫腳、評頭論足、指點江山，對公司的高層領導逐個點評一番，我個人感覺除了帶來一些娛樂價值，還有什么益處呢？公司照樣在發(fā)展，發(fā)展的背后，6萬人種種夢想、努力、貢獻、犧牲、奮斗、抱怨、不滿、沉淀、離去、希望、失落；發(fā)展的背后，種種機會、重大決策、危機、失誤等等的內在邏輯又豈是局外人說得清楚?我不想多說公司，只是想對自己的工作經歷好好反思反思，想想自己做了什么努力，做了什么貢獻，做了什么自己最高興、做了什么自己最受益、學到了什么?
總得說來，我在華為的十年是懵懵懂懂過來的，當初我好像沒有什么遠大的理想、沒有詳細的規(guī)劃，只是想著把一件一件事情做好。通過自己的總結和反思，將來我希望自己能夠更加有規(guī)劃、更加清晰一點。
大概想了想，我覺得有以下幾點，是這些年深有體會的經驗和教訓，值得今后再發(fā)揚。
一、“從小事做起，學會吃虧，與他人合作”
這是研究生畢業(yè)前最后一堂課，電子電路的老師最后送給我們幾句話，雖然我忘了這位老師的名字，但這幾句話卻至今銘記。在華為的工作實踐，越發(fā)感受到這簡單的幾條的道理深刻。
從小事做起不是一直滿足于做小事，也不是夸夸其談好高騖遠。學會吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計較于一時一地的是非得失，是有勇氣關鍵時候的放棄。
二、“心有多大，舞臺就有多大”
我們很多的成功，來自于敢想，敢做。
就象我第一次接到問題單，根本不懂，但敢去試，敢去解決，還真的解決了;就像我們做SPES，即使沒人、沒技術、沒積累，還有CISCO等大公司也在做，我們也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏懼權威，也取得了成功。
當然，這不只是盲目的膽大，心大還意味著積極地關注廣大的外部世界，開闊寬容的心胸接受種種新鮮事物。
三、“好好學習，天天向上”
這句話用來形容對IT人的要求，最貼切不過了。真正的成功者和專家都是“最不怕學習”的人，啥東西不懂，拿過來學唄。我們IT現在有個技術大牛譚博，其實他不是天生大牛，也是從外行通過學習成為超級專家的，他自己有一次跟我說，當年一開始做UNIX系統(tǒng)管理員時，看到#提示符大吃一驚，因為自己用過多年在UNIX下搞開發(fā)都是%提示符，從未有過管理員權限。
看看專家的當初就這水平!當年跟我做備份項目時，我讓他研究一下ORALCE數據庫時點回退的備份和恢復方法，他望文生義，以為數據庫的回退是象人倒退走路一樣的，這很有點幽默的味道了。
但他天天早上起來，上班前先看一小時書，多年積累下來，現在在系統(tǒng)、數據庫、開發(fā)等多個領域已成為沒人挑戰(zhàn)的超級專家了。但是，學習絕對不是光從書本學習，其實更重要的是從實踐工作中學習，向周邊學習。
比如說我在華為覺得學到最重要的一個理念是“要善于利用逆境”，華為在冬天的時候沒有天天強調困難，而是提出“利用冬天的機會扭轉全球競爭格局”并真的取得成功，如果沒有這個冬天，華為可能還要落后業(yè)界大腕更多年份；華為在被CISCO起訴時沒有慌亂，而是積極應對，利用了這次起訴達到了花幾億美金可能達不到的提高知名度的效果。等等這些，把幾乎是滅頂之災的境遇反而轉化為成功的有利條件，對我留下的印象十分深刻，也對公司高層十分佩服。
四、勇于實踐，勇于犯錯，善于反思
很多事情知易行難，關鍵是要有行動，特別是管理類的一些理論、方法、觀念?？照?、空規(guī)劃一點用處都沒有，不如實際把它做出來，做出來后不斷反思改進，實實在在最有說服力。沒有實踐中的反復演練和反思，即使是人人皆知的東西要做好都其實不容易。
舉個小例子，比如做管理者要會傾聽，我想華為99.9%的管理者都很懂這一點，但實際做的如何呢?華為有多少管理者做到了不打斷別人講話?不急于下結論給定義?不急于提供解決方案?有多少管理者能夠做到自然地引導對方表達?問問對方感受?確認自己明白對方?
五、要有方法、有套路，對問題系統(tǒng)思考、對解決方案有戰(zhàn)略性的設計
在前幾年的工作中，由于取得了一點成功，技術上也有了一點研究，就開始夜郎自大起來了，后來公司化重金請來了大批顧問，一開始對有些顧問還真不怎么感冒。后來幾年公司規(guī)模越來越大、IT的復雜性越來越增加的情況下，逐漸理解了很多。
西方公司職業(yè)化的專家，做任何事情都有方法論、有套路，甚至于如何開一個會都有很多套路，后來我對這些套路的研究有了興趣，自己總結出了不少套路并給部門的骨干培訓和討論。
在一個復雜的環(huán)境下，很多問題已經不能就事論事來研究和解決，非常需要系統(tǒng)性的方法和戰(zhàn)略性的眼光。
對于一個組織的運作來講，制度和流程的設計尤其需要這一點。愛因斯坦說過：
We can‘t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.
六、獨立思考，不人云亦云
公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入隨波逐流、不深入業(yè)務的境地，而看不到問題和危險。專家有過一個研究，雪崩發(fā)生時，一般受害者都是一批一批的，很少有單個人的受害者，原因很簡單，單個人在雪崩多發(fā)地會相當小心和警覺。
但一個群體，群體越大，每個個體就會有一種虛幻的安全感和人云亦云的判斷，但現實是不管群體的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我覺得在大的機構里，保持獨立思考的能力尤為重要。
七、少抱怨、少空談、積極主動，多干實事
我曾經是個抱怨很多的憤青，經常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所轉變，因為知道了抱怨是最無濟于事的。世界上永遠有不完美的事情，永遠有麻煩，唯一的解決之道是面對它，解決它。
做實實在在的事情，改變我們不滿的現狀，改變我們不滿的自己。實際上也有很多值得抱怨的事情都是我們自己一手搞出來的，比如社會上很常見的是高級干部退下來了，抱怨人心不古、感慨世態(tài)炎涼，如果好好去探究一下，原因很可能是他權位在手春風得意時不可一世、視他人如糞土造成的。
八、對職業(yè)負責、對目標負責，對自己負責，成功者往往自覺自律、信守承諾、心無旁騖
大企業(yè)肯定會有績效考核、會有論功行賞、會有KPI、會有領導指示、甚至會有一點企業(yè)政治，但如果我們片面地追求考核成績、片面追求KPI指標、片面追求權錢利益，片面地對上負責、對別人負責，而不對自己負責、不對自己的目標負責，失去工作的使命感、責任心、熱情和好奇心，必將不能達到自己的最佳境界。
而一個企業(yè)如何能夠成功營造一個環(huán)境，讓每個個體盡量發(fā)揮到最佳境界，企業(yè)也會戰(zhàn)無不勝。
九、多點人文修養(yǎng)和審美情趣，看起來與工作不怎么相關，其實太相關了
杰出成就的取得離不開對美的境界的追求，最偉大的科學發(fā)現，往往蘊涵著秩序、簡潔和美。
缺乏一點審美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合，一點都不“高雅”，必將不能長久。
十、“大家好，才是真的好”，關注人，幫助人，真誠待人，厚道做人
快速發(fā)展的現代社會，由于媒體的作用，過分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關系，但實際的社會、社區(qū)可能真的不是那么回事，起碼我來華為之前，對一個大企業(yè)中工作的人事關系開始還有點未知的恐懼，但實際上在這個集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠相待，關系融洽和諧。
所以關鍵是我們自己要能夠真誠對待他人，在與他人互動中將心比心。當然，工作中的沖突是不可避免的，實際上沖突也是沒有必要去避免，甚至很多沖突對組織來講，是大有益處的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。
只要我們掌握兩大原則：
一是對事不對人。
二是與人為善。就肯定能把適度的沖突引導到對自己、對組織都有利的方向。
十一、開放和分享的態(tài)度
在一個高科技公司工作，如果報著保守和封閉的心態(tài)，成長肯定會受阻。
十二、做好時間管理
在華為工作十年，3650天，工作日3000天左右，這些時間是不是花在最重要的事情上了，有效的、有產出的工作時間究竟有多少，實在值得懷疑。
時間管理是我在華為工作當中最大的教訓之一，可能也是公司整體性的問題，工作缺乏計劃，經常是面臨不斷的被打斷;或者是不斷去打斷同事下屬;或者是不斷的會議、討論，占去絕大部分的時間;或者是被自己的興趣所牽引，花大量時間搞一些不著邊際的事情;或者是花很多時間在一些細枝末節(jié)的事情上，把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步然后被迫倉促行事。
現在回想，如果真的能管理好這十年時間，我覺得成就應該大很多。
從應屆生到千萬年薪，徐家駿很努力、也很優(yōu)秀。但他的離開，對華為并沒有造成太大的損失。因為任正非手下依然猛將如云。華為有非常健全的人才培養(yǎng)和選拔體系。華為的成功，是用人的成功。
延伸閱讀
華為總裁任正非十論干部選拔
——猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡
華為的干部管理是“選拔制”和“淘汰制”，不是“培養(yǎng)制”。華為強調要從有成功實踐經驗的人中選拔干部，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。本文歸納總結任正非干部選拔十大觀點，以助于我們開拓干部管理的視野思路。
一、堅持從有成功實踐經驗的人中選拔干部
干部選拔的最高標準是實踐。
我們強調要從有成功經驗的人中選拔、培養(yǎng)，反對紙上空談。當然有些成功經驗是很小的，但也是成功的。有成功經驗，就表明管理者有一定的方法論，以及領導能力，他們經過培養(yǎng)，容易吸收公司的管理方法。
為什么要選拔成功經驗的人呢？不管大項目成功、小項目成功，他們總有一個適用的方法論，他們已不是僅僅擁有知識，而是知識已經轉換成為能力。這些人再被培養(yǎng)后，又善于總結與自我批評，那么他們就會再有一點進步，貢獻就會再大一分。
我們要堅持從成功的實踐中選拔干部，堅持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引導優(yōu)秀兒女不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方。
在干部選拔中，一定要強調責任結果導向，在責任結果導向的基礎上，再按能力來選拔干部。第二，強調要有基層實踐經驗，沒有基層實踐經驗的機關人員，應叫職員，不能直接選拔為管理干部。如果要當行政干部，必須補好基層實踐經驗這堂課，否則只能是參謀。雖然西方在很多價值 觀的評價上不一定正確，但是西方的很多管理方法都是正確的，我們公司只要把住價值觀這道關，西方的很多管理模型我們是可以用的。
HRC 要致力于提升組織活力，我們未來最大的危機還是干部員工隊伍的惰性。內部合理化的目標，就是激發(fā)組織活力，讓隊伍去沖鋒、增長；猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功實踐經驗。
二、機關干部必須到海外去鍛煉
機關干部必須到海外去鍛煉，要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。
我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。在同等條件下，機關干部是越少越好，當然不能少得一個也沒有。因此我們一定堅定不移地要把一部分機關干部派到直接產生增值的崗位上去。
不懂戰(zhàn)爭的人指揮戰(zhàn)爭，這一定是高成本?？偛繖C關的干部一定要對自己服務的業(yè)務有成功的實踐經驗，并具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。機關的職員也一定要有服務業(yè)務的實踐經驗。
公司總部一定要從管控中心，轉變成服務中心、支持中心，機關要精簡副職及總編制，副職以下干部要轉成職業(yè)經理人。擁有決策權的正職，必須來自一線，而且經常轉換。以后總部不再從機關副職中選拔正職。公司強調干部的選拔，一定要有基層成功經驗。什么叫指揮中心建在聽得見炮響的地方，就是在這個項目或戰(zhàn)役上的指揮調控權在前線，機關起服務作用，炮彈運不到就要處分機關的責任人，而不是推諉前方報表的問題。
三、賽馬文化，選拔干部要重實績，競爭擇優(yōu)
選拔人才要重實績，競爭擇優(yōu)，做不好本職工作的，就做不好更重要的工作。
每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據客觀公正的考評結果，建立對流程負責的責任體系，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實現破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。
我們強調這一點，是千里馬都拉出來賽，跑得最快的前25%留下來交給有關部門去考察素質，去看看牙齒啊，看看蹄口啊，看看這些東西。你們選誰就選誰，但必須在跑得快的馬里面選。
華為的文化是一個賽馬文化，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務骨干的選拔上，給“小馬”一些機會。當然包括代表處的存量維護的專家隊伍，也可以通過賽馬來產生。
四、優(yōu)先從成功團隊中選拔干部
我們強調在英勇善戰(zhàn)、不畏工作艱苦的員工中選拔后備干部，但并不意味著上甘嶺會自然產生將軍，意味著我們排斥領導人必須具備的素質。一屋不掃，何以掃天下，一個人領導一個小團隊不能成功，如何領導一個大團隊。我們不以成敗論英雄是指整個大勢來說的，而對基層干部，在本職范圍內，不能與團隊一起成功，我們是不能肯定的。
五、要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士
我們要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活我們的組織與干部體制。盡管搶灘的隊伍不擔負縱深發(fā)展的任務。但干部成長后，也會成為縱深發(fā)展的戰(zhàn)役家。
搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能縱深發(fā)展成為將軍，要對選拔出來的 25% 的勇士進行培訓，培訓后進行篩選，從25%中選三分之一，約 8% 左右人員推薦到干部后備隊，這個干部后備隊，我們就要給他們機會去實踐。對那些經過素質訓練還達不到素質目標的人，也應該是我們的英雄，給予黃繼光的稱號，但英雄不一定是將軍。
六、大仗、惡仗、苦仗出干部
我們強調在一些艱苦地區(qū)和國家工作的干部，如果這個干部在市場做了也稱職，不要虛位以待，就讓他上。我們要從那些愿意干的人中選拔。所以對不同地區(qū)工作的干部要有不同的認識、選拔、甄別，要讓他們上崗，可以當代表、副代表，可以把工資漲起來，有需要就要有導向。
我們就是要在艱苦地區(qū)培養(yǎng)和選拔干部，那是不是說發(fā)達地區(qū)就不能成長優(yōu)秀干部？不是的。發(fā)達地區(qū)培養(yǎng)出來的干部更要注意職業(yè)化，你的對手及客戶比你水平高得多。他們如果愿意到艱苦地區(qū)來工作，作新方法的種子，我們十分歡迎，他們像白求恩一樣放棄優(yōu)裕的生活環(huán)境來艱苦地區(qū)工作，那就更好了。
在世界上并不是有文化的人，一定會成為將軍，否則這么多名牌軍校的老師，應該都是司令。當然別人也不一定成得了教授。因此，知識要在實踐中成熟為經驗與能力。因此，我強調文化素質較高的員工，應到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。同時，您能團結的團隊越大，您也會越成功。
大仗、惡仗、苦仗一定能出干部?？偛繖C關、產品體系都要派后備干部到艱苦地區(qū)鍛煉，在艱苦環(huán)境中成長，公司要在上甘嶺培養(yǎng)和選拔干部。
七、以全球化的視野選拔干部
未來公司需要什么樣的干部，我認為未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進行必要的循環(huán)，這是寬文化學習的好機會。我認為是很重要的，是非常有意義的，是對大家的培養(yǎng)和關懷。
我們的基本策略是通過引進少量高成本的明白人，帶起來一批低成本的聰明人。我們招進來的明白人，主要要利用其經驗和方法，把自己的隊伍帶起來。我們自己的年輕人其實悟性好，激情也高，就是沒經驗，沒方法，有個明白人帶一帶，他們就能做得好。
大膽、開放、積極地引入外籍 CFO、外籍專家，與華為的優(yōu)秀青年組成混合團隊，建設財經“混凝土”組織。讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。過去我們的管理開放不夠，使一些優(yōu)秀人才得不到充分發(fā)揮，歡迎他們回來，與我們一起奮斗。
八、優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察和選拔干部
我們要選拔培養(yǎng)的是對公司忠誠、艱苦奮斗、績效結果和在關鍵事件考 核中突出的優(yōu)秀骨干。
在選拔后備干部時，也要看其在關鍵事件、突發(fā)事件、組織利益與個人利益沖突時的立場與行為。
對公司忠誠主要體現在戰(zhàn)勝敵人、守住家業(yè)的關鍵事件表現上。公司重視員工在關鍵事件（如當公司經營出現危機時、當公司需要采取戰(zhàn)略性對策時、當公司實施重大業(yè)務和員工管理政策調整時、當公司業(yè)務發(fā)展需要員工一定程度上犧牲個人短期利益時等）上的態(tài)度和言行，公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明的立場、敢于為公司利益而堅持原則。核心員工選拔 首先考察關鍵事件中表現出的忠誠。核心員工的忠誠必須經得起長時間的考驗。
公司核心員工是公司在發(fā)展過程中，尤其是當公司面對危機或重大內外部事件時可以信賴和依靠的員工群體，是一群與公司同呼吸、共命運、在各層各級各類崗位上忠實履行職責、持續(xù)奮斗的員工。
核心員工選拔要考察員工是否忠誠，但也要考察是否具備一定的業(yè)務能力。核心員工必須具備一定的業(yè)務能力，能在公司發(fā)展面臨重大機遇或風險時，在不同層級的崗位上，發(fā)揮一定的業(yè)務骨干作用。但要注意，業(yè)務能力強的員工公司都可以使用，但并不一定就可以進入核心員工范圍。核心員工的忠誠與否須經時間及關鍵事件的過程行為檢驗。
九、用人所長，不求全責備
如果我們通過任職資格審查選拔出來的干部是一種非常完美的人，這種人叫圣人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是我們所希望的，我們希望選出來的是一支軍隊，是一支戰(zhàn)斗力很強的軍隊。我們要用科學的評價體系，大幅度提升我們以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特征，就是不求全責備，不要求每個人都成為完美的人。
決策者不能求全責備，光挑了一點錯誤也沒有、干不了事的人。在選拔 干部上有一個比較好的透明制度，干部也不要有消極心理。在對干部的選拔上一定要做到所有的干部都能勇于承擔危機，承擔風險，要挺身而出為公司而獻出自己。
在干部隊伍建設中，對干部要多一點寬容。要理解我們有些員工，只要他思想、道德沒有問題，我們要用寬容的精神對待他們。我從小到大就是一個很有爭議的人，如果沒有這個世界的寬容對待我，我也沒有今天。
要看新干部的優(yōu)點，不要老看缺點，不要求全責備，這個世界上沒有完 人。當然，道德品質上是一票否決。我們在原則問題上不退讓，黨委行使一票否決，但在原則范圍內，應該還是有很多好干部的，要敢于培養(yǎng)干部。江山代有人才出，要一代代去鞏固。
我在2012 實驗室講一下戰(zhàn)俘和完人的故事，我們不需要那么多完人。（郭平：寧要有缺陷的戰(zhàn)士，不要完美的蒼蠅。）麥凱恩競選美國總統(tǒng)的時候說了一句話“我在越南當過俘虜，我為國家出過力，所以我要競選總統(tǒng)”。美國英雄主義的價值觀，也促使美國強大。
十、不拘一格降人才
為什么不敢破格使用？為什么不學習美國軍隊？諾曼底登陸的時候，李奇微還是個少校，指揮 82 師的一個營；到朝鮮戰(zhàn)場的時候，已經成了“聯(lián)合國軍”總司令；后來他接替艾森豪威爾任北約組織武裝部隊最高司令。短短八年時間就能這么大的提升。為什么華為就不能這么選干部？我們還是要選一些戰(zhàn)略狂人上來，我們才能有占領戰(zhàn)略要地。發(fā)現誰是千里馬，就把誰用起來。華為公司已經沒有秘密可保了，這個人靠得住、那個人靠不住的時代已經過去了?，F在就是誰品德好，誰有能力，誰上去。當然你能力好但品德不好，我也不用你。
對優(yōu)秀干部要敢于破格提拔。我們過去太強調公平了，我們現在已經有公平的基礎了，接下來就是要敢于破格?；鶎訂T工擺平了，我該給優(yōu)秀的漲就漲了，有啥了不起的？本來世界就不公平，我們也不怕一般員工跑了。領袖型的人物你不抓緊時間提拔，等到上航空母艦的時候，他都勾腰駝背，指揮不動作戰(zhàn)了，人的青春也就這么十幾年。人力資源委員會在破格提拔上還是要敢于決策，這樣才能留住人心，留住人，否則的話，像有的公司挖我們一個干部過去，就把國際市場做起來了。
“不拘一格降人才”，創(chuàng)造條件使優(yōu)秀干部和專家快速成長，承擔更大的責任是在當前經營環(huán)境下激發(fā)組織活力，加快干部與專家隊伍建設，保證公司持續(xù)有效增長的重要戰(zhàn)略性舉措。為此，公司已有的干部任用和個人職級管理規(guī)則和程序的基礎上，建立針對優(yōu)秀人員的破格升級制度。
